台北健康餐盒加盟規劃：商圈保護半徑計算與外送平台排他性設定

健康餐盒總部最常遇到的商圈糾紛

實體半徑與外送半徑是兩件事

健康餐盒這個品類，過去總部畫商圈習慣抓一個半徑，500 公尺也好、1 公里也好，把它寫進合約就算保護。

但問題在於，這個半徑通常是針對「實體門市」設計，意思是 A 加盟主在某個捷運站，B 加盟主就不能在同一個半徑內開實體店。

這個邏輯在過去的便當業還算夠用，因為客人就是走出辦公室那一段路買飯。可是健康餐盒在 2020 年之後，外送平台訂單佔比已經拉到三成到五成不等。

外送的特性是「平台用距離排序，3 公里內都會列出來」，所以即使 A 店和 B 店實體距離 1.2 公里，看似互不衝突，外送 App 上兩家還是會同時出現在同一個用戶的列表裡。

糾紛通常從加盟主賠錢時才浮上來

其實大部分總部在簽約時都沒想清楚這件事，是等到加盟主開了三、四個月，發現外送訂單一直被旁邊那家拉走，回頭翻合約才發現「咦，我們沒寫外送保護」。

這時候總部處境其實很尷尬，加盟主說你沒保護我，你說合約上沒寫，雙方各自有道理但都不開心。雲光在輔導餐飲品牌時常看到這個情況，總部通常會引用加盟規劃成功秘訣裡提到的「商圈邊界要在合約前就寫死」這條原則來補救，但補救永遠比一開始就設計來得貴。

傳統半徑保護為什麼在外送時代失效

客人行為已經從「走過去」變成「點開 App」

這件事情可以拆成幾個層面。第一個層面是消費者的物理路徑。過去客人是用走的，走 10 分鐘是極限，所以步行 800 公尺的半徑就是有效商圈。

現在的健康餐盒客群，有相當一部分是「在家工作或健身房客人」，他們從來不會走出門，只會點 App。對這群人來說，A 店在 1 公里、B 店在 2.5 公里，差別只是外送費 5 塊到 10 塊。

外送平台演算法讓「保護半徑」變成笑話

另一個角度是平台的演算法。Uber Eats 和 foodpanda 的搜尋排序是用「店家評分 × 距離 × 促銷力度」三個因素，距離只是其中之一。

這代表即使你在合約寫了 1 公里保護，平台還是會把 2 公里外、同品牌但分數比較高的店推給用戶。對加盟主來說，這就是「自己人吃自己人」的感覺，總部的合約完全防不住。

所以總部在設計商圈時，必須意識到「保護不是劃線」，而是「對平台行為的雙重設定」。

雙軌商圈保護的設計邏輯

實體軌：步行 1 公里 + 騎車 3 公里的兩層結構

雙軌的第一軌是實體商圈。雲光建議的設計是兩層結構，內層 1 公里是「絕對排他區」，總部不會在這個半徑開第二家直營或加盟。外層 1 到 3 公里是「告知協商區」，意思是要新開店之前，總部必須先通知既有加盟主，雙方協商分潤或客群區隔。

為什麼分兩層？因為台北市的商圈密度很高，如果硬要每家都 3 公里保護，總部根本沒辦法展店，台北市能開的位置可能只有 8 到 10 家就飽和。但完全沒保護又會讓加盟主沒安全感。

外送軌：平台帳號排他與訂單分流

第二軌是外送軌。這軌的設計比較細，雲光的做法是把外送平台拆成兩種狀態。

第一種是「平台帳號統一由總部開設」，每家加盟主分配一個獨立帳號，總部用平台後台的地理圍欄功能設定每家可接單範圍，例如門市為圓心、半徑 2 公里。

第二種是「重疊區由總部仲裁」，當兩家加盟主的圍欄有重疊，重疊區的訂單由總部後台按月分配，例如奇數週分給 A、偶數週分給 B，或是用評分輪流。這個設計可以避免加盟主互相殺價搶單。

合約條文與分潤機制的落地細節

合約必須明文寫出兩軌的觸發條件

合約上一定要明文。雲光遇過很多總部覺得「口頭講好就好」，結果一年後人事換了、規則也忘了，合約糾紛就上門。

建議寫法是這樣：實體商圈條款明列「絕對排他半徑」、「協商區半徑」、「協商不成的仲裁機制」三項。外送條款則明列「平台帳號權屬」、「地理圍欄設定權」、「重疊區分配規則」、「平台促銷活動參與義務」四項。

分潤要對應到雙軌結構

分潤機制要對應到雙軌。實體訂單就照原本的權利金比例走，例如營業額 5% 月費。但外送訂單因為總部有實際介入分配，建議再加 1% 到 1.5% 的平台管理費，這部分用來涵蓋總部維護地理圍欄、處理重疊區協調的人力成本。

這個分潤結構對加盟主來說是「我多付 1%，但我不用擔心被同品牌的人搶單」，對總部來說是「我多了一個管理收入，同時也有資源去維護秩序」。

林經理與林健康餐的商圈調整實錄

背景：總部主管被加盟主投訴到失眠

假設一間位在台北中山的健康餐盒總部，叫「林健康餐」，39 歲的林經理是總部營運主管。林健康餐有 11 家加盟店，其中 8 家在大台北、3 家在桃園。原本的合約只寫了「實體店 500 公尺內不重複設點」，沒有任何外送條款。

問題從 2025 年下半年浮現，中山區一家店和大同區一家店實體距離 1.8 公里，本來相安無事。但兩家在 Uber Eats 上都把外送範圍開到 3 公里，重疊區域大約 2 個里。重疊區的訂單兩家都在搶，中山店用「滿 250 折 30」，大同店就用「滿 250 折 35」，演變成價格戰。

調整：兩層實體加雙軌外送的新合約

林經理找雲光協助時，提出的需求是「我要一份新合約，可以同時保護現有加盟主、又不會讓我未來無法展店」。

雲光的做法是先拉出 11 家店的地理座標，計算每兩家之間的距離，畫出重疊熱區。結果發現有 4 對店重疊半徑超過 1 公里，這些就是高風險區。

新合約改成「步行 1 公里絕對排他、3 公里協商區」。外送則統一由總部開設平台帳號，每家圍欄 2 公里、重疊區由總部用奇偶週分配，外送營業額抽 1.2% 平台管理費。

結果：三個月後重疊糾紛歸零、外送營業額上升

新制度執行三個月後，11 家店的外送總營業額不降反升，月均成長約 14%。原因是價格戰停了，平台上不再有「同品牌互打」的折扣消耗。

同時林經理回報，加盟主投訴電話從一週 4 到 5 通降到一個月 1 到 2 通，主要剩下日常營運問題，跟商圈無關。對林經理來說，這代表他可以把時間從「滅火」拉回「展店規劃」，總部的時間結構整個重新校正。

策略結論與總部決策建議

商圈保護不是劃線，是雙軌結構

健康餐盒這類高外送佔比業態，總部在做加盟規劃時必須跳出「半徑思維」。實體商圈用兩層保護處理密度問題，外送用平台帳號加地理圍欄處理重疊問題。

這兩軌不能合併、也不能省略。如果只做實體保護，外送會打架；如果只做外送保護，加盟主會覺得實體投資沒保障。

先設計再展店，比展店後再補便宜很多

最後一個重點是時序。雲光在輔導品牌時，會建議總部在開放加盟前就把雙軌結構寫進合約，等加盟到 5 家、10 家再回頭改，需要逐一去和加盟主溝通，協商成本會高出 5 到 8 倍。

事前設計的力氣是事後補救的零頭，這件事在加盟規劃這個領域，幾乎是不變的規律。