桃園小火鍋免用統一發票：營業額核定與擴店稅務規劃

一、為什麼免用統一發票看起來划算卻可能變陷阱

小火鍋這類業態的老闆，初期通常會用「免用統一發票」的小規模營業人身份營業：月營業額查定在 20 萬以下，每三個月按國稅局核定的營業額繳 1% 的查定稅，不用開發票、不用每月對帳、稅務動作極簡。看起來怎麼算都比一般公司划算，但這個身份其實是一個「假性的便宜」，當生意越做越好的時候，會發現自己被一條看不見的線困住。

1-1 小規模營業人的稅務結構

小規模營業人的稅率是查定營業額的 1%（特定業別 0.1%），相較於一般營業人 5% 的營業稅，看起來省了 5 倍。但這個 1% 是「直接稅」，沒有進項稅額可以扣抵，所有的設備、食材、租金支出的 5% 進項稅都吃在成本裡。對食材成本高的小火鍋來說，這部分被吃進去的進項稅，有時比省下來的營業稅還多。

1-2 客人要發票的尷尬時刻

小規模營業人最直接的營運痛點，是「不能開發票」。當客人是商務聚餐、企業招待、需要報帳時，發現店家不能開發票就會直接拒絕消費。隨著台灣行動支付與電子發票普及，「不開發票」這件事在客人眼中已經從「無感」變成「奇怪」。如果小火鍋店附近有競爭店家能開發票，這部分客群會逐漸流失。

1-3 擴張意願與稅制天花板的衝突

小規模營業人的月營業額上限是 20 萬。但當店面的翻桌率提升、客單價上去、外送平台導入後，實際營業額很可能早已超過這個門檻。許多老闆會選擇「不開新發票、不主動報高」的方式維持小規模身份，但這其實有風險：國稅局透過外送平台對帳、銀行流水、消費者檢舉等多種管道都能掌握實際營業額，一旦被認定故意低報，會被改制為一般營業人並追繳過去 5 年的稅額與罰鍰。

二、查定課稅的營業額認定邏輯

小規模營業人的營業額不是老闆自己報的，而是國稅局「查定」的。理解這個查定的邏輯，才能合理規劃自己的稅務狀態。

2-1 國稅局查定的四個常見依據

國稅局核定查定營業額通常會綜合四種依據：第一是業別的營業額參考標準（例如桃園地區小火鍋店每月每坪約 8,000 到 15,000）、第二是同地區同業的實際營業狀況、第三是店面坐位數、營業時段、員工數的推估、第四是業者自報的營業狀況。新店剛開時通常是初查定，第一年會以較保守的金額核定；第二年起會根據實際營業狀況做調整查定。

2-2 主動申報調整的時機

如果實際營業額明顯超過查定金額，老闆有義務向國稅局主動申報調整。實務上的判斷標準是：如果連續 3 個月的實際營業額超過查定額的 20%，或連續一年超過 10%，就應該主動申報。延後申報的代價是罰鍰加追繳，金額往往比補繳的稅還高。餐飲創業失敗的案例中，有相當比例是稅務處理不當被追繳，最後資金週轉不過來收掉。

2-3 強制改制的觸發點

當實際營業額連續 3 個月平均超過 20 萬，國稅局有權主動將業者改制為一般營業人。這個改制是強制的、無法拒絕，且改制後必須遵循一般營業人的所有義務：開立統一發票、每兩個月申報營業稅、每年申報營所稅。改制的時點不是老闆能選擇的，但老闆可以選擇「主動申請改制」而不是「被動被改制」。主動改制的好處是可以選擇對自己最有利的時點（例如新店開幕、設備大量採購時），把進項稅扣抵的效益最大化。

三、跨入 5% 營業稅的轉換成本

從免用發票轉成開立統一發票，是小型餐飲最大的稅制轉折，影響的不只是稅率，還包含整套會計流程、員工訓練、與供應商的對帳方式。

3-1 從 1% 到 5% 的實際稅負變化

表面上稅率從 1% 升到 5%，但實際稅負要看「進項稅額能扣多少」。一般營業人的營業稅計算邏輯是：銷項稅額（營業額 × 5%）減去進項稅額（採購金額 × 5%）= 應納稅額。如果一家小火鍋店月營業額 25 萬、食材與耗材採購 12 萬、租金水電 4 萬、營業稅應納額 =（25 萬 × 5%）−（16 萬 × 5%）=（12,500 − 8,000）= 4,500。實際稅負約佔營業額 1.8%。相較於小規模營業人 1% 的稅負，多了 0.8 個百分點，並沒有想像中的 5 倍差距。

3-2 會計流程的全面升級

改制為一般營業人後，會計流程必須全面升級：申請發票字軌、購置 POS 收銀機（必須是稅務認可的機型）、員工要學會開立發票、每月整理進銷項憑證、每兩個月申報營業稅、每年申報營所稅。這些動作如果完全委由記帳業者，每月費用約 4,000 到 6,000；如果用雲端會計軟體加上老闆自己處理大部分作業，每月成本可降到 1,500 到 2,500。新增的會計成本是實打實的，老闆必須把它算進改制後的損益試算。

3-3 供應商結構的調整需求

改制成一般營業人後，「能不能扣抵進項稅」變成選擇供應商的關鍵條件。如果原本配合的某個食材供應商是行號、不開發票，那他賣出的東西就沒有進項稅可以扣抵，等於變相多付了 5% 成本。許多小火鍋店在改制後會重新檢視供應商結構，把無發票供應商汰換成有發票供應商，即使單價略高，總成本反而下降。這個調整需要時間，建議在主動改制前 2 個月就開始接洽新的供應商。

四、擴店時機與稅制選擇的決策邏輯

如果老闆計畫開二店，稅制的選擇與擴店時機就會緊密相關。第二家店的設立可以選擇用「同一個小規模身份」延伸、設立新的小規模商號、或是直接成立公司，三種選擇有完全不同的稅務後果。

4-1 同身份延伸的合規限制

小規模營業人的身份是綁定「商業登記」的，一個商業登記只能對應一個營業地點。如果想在二店繼續用小規模身份，必須另外設立一個新的商業登記。但兩家店若是「實質同一經營者」，國稅局會把兩家店的營業額合併核算，一旦合計超過 20 萬門檻，兩家店都會被改制為一般營業人。所以「兩家店都用小規模」這條路在實務上很難長久。

4-2 設立公司的優勢與成本

第二家店時直接設立有限公司，是大多數展店規劃的合理選擇。設立公司的優勢包含：兩家店的營業額可以合併經營但分別計算成本、未來引進股東或申請聯合貸款更靈活、企業客戶簽約有正式法人格更便利。成本包含：公司設立費用約 3 至 5 萬、每月記帳費約 5,000 到 8,000、每年營所稅申報。這些成本與小規模身份相比是明顯增加，但對於計畫長期經營與展店的老闆而言，是必要的基礎建設。

4-3 改制時機的損益試算

最關鍵的決策工具是改制前後的損益試算表。把以下變數放進試算：一店維持現狀的營業額與淨利、二店預估營業額與淨利、改制後一店的進項稅扣抵效益、新增的會計與發票成本、改制後的整體淨利率變化。試算結果如果改制後的整體淨利率不降反升（因為進項稅扣抵的效益超過增加的成本），那改制就是明智的；如果改制後淨利率明顯下降，可能要重新考慮二店的營運模式或暫緩擴店。雲光在節日支付等支付管道規劃的同時，也常協助餐飲客戶做這類稅制轉換的損益試算。

五、情境推演：桃園中壢「燙口」的二店試算

假設一間位於桃園中壢的小火鍋店「燙口」，由 Lisa 經營，店面 22 坪、座位 28 個、月營業額實際約 28 萬、目前查定營業額仍維持在 18 萬。Lisa 想在中壢另一個商圈開二店，預估月營業額 22 萬，正在猶豫要直接設立公司、還是先試試另設小規模商號。

5-1 第一階段：現況的合規盤點

介入的第一步是把燙口的實際營業狀況攤開來看。一店實際月營業額 28 萬，已經連續 9 個月超過 20 萬門檻，國稅局實際上隨時可能發函要求改制。Lisa 過去一年的稅務狀態是「實際 28 萬、報帳 18 萬」，這個落差在合規上有相當風險，且每月外送平台收入 6 萬都有金流紀錄、國稅局抽查時很容易發現。盤點之後 Lisa 才意識到：問題不是要不要開二店，而是一店本身就已經到了必須改制的時點，二店的規劃只是把這個改制的決定提前面對。

5-2 第二階段：三種架構的損益試算

第二階段做了三種架構的詳細試算。架構 A：一店主動改制為一般營業人、二店另設小規模商號。一店月稅負約 4,500、新增會計費 4,500、二店月稅負約 2,200（依查定 22 萬 ×1%），但二店實際營業額預估也是 22 萬上下，未來必被認定為實質同一經營而合併計稅，這個架構撐不過半年。架構 B：直接設立公司，兩家店都在公司名下、都開發票。兩店合計月營業額 50 萬、食材採購 22 萬、租金水電 8 萬、其他進項 4 萬。月應納營業稅 =（50 萬 × 5%）−（34 萬 × 5%）= 25,000 − 17,000 = 8,000。月會計費約 7,000、年度營所稅另計。整體稅負約佔營業額 3%。架構 C：先將一店主動改制、半年後評估擴店時再設公司。短期的會計成本較低，但二店時要重做一次設立流程。三種架構的 12 個月損益試算後，Lisa 選擇架構 B 直接設立公司，因為合規風險最低、未來展店三店四店的擴張彈性也最高。

5-3 第三階段：設立公司與供應商重整

設立公司的過程花了 6 週：資本額設定為 100 萬、會計師簽證、公司登記、稅籍登記、發票字軌、POS 收銀機更新。同時 Lisa 重新檢視供應商結構：原本配合的肉品商與火鍋料商都是行號不開發票，更換為兩家有開發票的供應商，雖然單價略高 3%，但每月可扣抵的進項稅多了約 3,500，整體成本反而下降。員工發票訓練做了兩個下午的演練，第一個月有過幾次操作失誤但都在合理範圍。改制 4 個月後，Lisa 開始籌備二店，二店於改制後第 6 個月開幕。半年回訪時，兩家店的月營業額穩定在 50 萬左右，整體淨利率約 14%，比改制前的 16% 略低約 2 個百分點，但合規風險完全消除，且兩家店都能接受企業客戶與商務聚餐預約，這部分新增的客源約佔總營業額的 12%。Lisa 評估後認為，這 2 個百分點的淨利率付出，換來營運的合法穩定與未來擴張的彈性，是值得的交換。

六、策略結論：稅制不是優劣題，而是匹配營運階段的選擇題

小規模營業人與一般營業人的選擇，常被簡化為「哪個比較划算」，但這個問法本身就有問題。稅制本來就是依營業規模設計的階梯，每一階都有適合的營業狀態，老闆要做的不是選哪一階比較便宜，而是看自己現在站在哪一階、未來要往哪一階走。

6-1 主動改制比被動改制更有利

很多老闆會盡量拖延改制，覺得能多省一天稅是一天。但被動改制的代價包含追繳過去稅額、罰鍰、與會計師臨時溝通的緊張時程。主動改制可以選擇對自己最有利的時點：例如新設備採購集中的時期、二店籌備期、年度淡季等，把進項稅扣抵的效益最大化。整體來看，稅制改制是一個策略性決定，越早思考越有空間規劃。

6-2 把稅制當成成長的訊號

當營業額逐漸逼近 20 萬門檻時，這其實是一個成長的訊號：你的店面開始進入需要正式化營運的階段。把這個訊號視為「壞消息」會讓老闆採取躲避策略，把這個訊號視為「好消息」則會讓老闆主動規劃下一個階段。稅制升級的同時，營運制度、員工管理、供應鏈結構也都需要同步升級，這個過程雖然麻煩，但每一個動作都在為品牌未來的擴張打基礎。小火鍋這類業態的擴張潛力，並不被稅制本身限制，而被老闆面對稅制的心態限制：如果把改制當成負擔，每一次擴張都會綁手綁腳；如果把改制當成階段任務，每一次擴張就是一次體質的升級。雲光在餐飲顧問服務中協助客戶做擴店規劃時，最早討論的議題之一就是稅制定位，因為它會牽動後續所有的營運與財務決策。