高雄泰式料理外送行銷：外送平台廣告競價策略與抽成平衡

為什麼外送營收成長、淨利卻反而下滑

看起來在賺，月底結算卻越來越薄

很多餐廳上了 Uber Eats、foodpanda 之後，月營業額確實漂亮地往上拉。從原本內用 60 萬，加上外送做到 95 萬甚至 110 萬，老闆看到數字會以為生意變好了。

但問題在於月底結算時，淨利反而比沒上平台前還低。原因是外送平台同時收三筆錢：抽成（35% 上下）、廣告費（平台內競價曝光）、活動補貼分攤（買一送一或第二件半價的部分平台不全付）。這三筆加總，常常會吃掉毛利的 70% 以上。

高抽成業態的結構性挑戰

泰式、日式、韓式這類菜單複雜、食材成本較高的業態，毛利率原本就只有 50% 到 55%。如果再扣掉外送平台 35% 抽成，剩下的毛利只有 15% 到 20%。

這個剩餘毛利還要負擔內部包材、外送專員調度、退單損失。實際攤下來，外送單的淨利可能只有 5% 到 8%，比內用淨利低一半以上。這是高抽成業態的結構性挑戰，跟Uber Eats行銷裡常提到的「外送營收 ≠ 外送獲利」這個觀念一樣。

問題拆解：抽成、廣告、優惠三筆隱形成本

平台廣告費的競價邏輯

外送平台內的廣告其實也是競價的，跟 FB 廣告邏輯類似。店家要付一筆「CPC（每次點擊成本）」或「CPM（每千次曝光成本）」，讓自己的店在「附近餐廳」「精選推薦」這些版位排得更靠前。

問題在於，多數店家在投平台廣告時，並不清楚實際的點擊轉換率與單筆訂單獲取成本。常見的情況是廣告每月燒 3 到 5 萬，但實際因廣告新增的訂單只佔 15% 左右，剩下 85% 是本來就會來的會員回購。

活動補貼的「店家分攤比例」常被忽略

另一個容易被忽略的成本，是平台促銷活動的店家分攤比例。Uber Eats 跟 foodpanda 每季都會推大型活動，例如「滿 399 折 100」「第二件半價」。表面上是平台補貼，實際上店家通常要分攤 50% 到 70%。

這筆成本沒有單獨列出來，會直接從每月撥款裡扣。很多店家月底對帳才驚覺：「為什麼這個月外送營業額 60 萬，實際入帳只剩 32 萬？」就是因為抽成 + 廣告 + 活動補貼三筆同時扣。對外送平台合作細節熟悉的店家，會把這三筆視為「組合成本」而非分開算。

外送平台廣告競價的新框架

把「外送 ROAS」設成決策指標

雲光在輔導外送業態時，第一件事是把「外送 ROAS」設成決策指標。ROAS = 因廣告帶進來的訂單總額 ÷ 廣告花費。這個數字至少要 4 以上，外送單才會有淨利空間。

算法是這樣：假設廣告花 1 元，帶進來 4 元訂單，抽成 35% 後剩 2.6 元，食材成本 50% 後剩 0.6 元毛利，這 0.6 元再扣掉廣告成本 1 元……等等，這樣不是負的嗎？沒錯，這就是為什麼 ROAS 要拉到 4 以上，最好 6 以上才有意義。

所以正確的做法是：先設一個「最低可接受 ROAS」（例如 5），低於這個數字的廣告組要立刻停掉，不能想說「先讓營業額衝起來」。

廣告時段：午餐、晚餐尖峰不一定划算

很多店家會把廣告預算集中在 11:30-13:00 與 17:30-19:30 兩個尖峰時段。但問題在於，這兩個時段同行也都在搶版位，CPC 通常會比離峰高 40% 到 60%。

實務上，把 30% 的預算留在「下午 14:00-16:00」這個離峰時段，CPC 會低很多。雖然訂單量沒尖峰多，但每單獲取成本反而是尖峰的一半。這個小調整往往能讓整體外送 ROAS 從 3.8 拉到 5.2。

延伸應用：菜單結構與外送專屬定價

外送菜單跟內用菜單，要分開設計

這是很多店家還沒想清楚的事：外送菜單跟內用菜單應該不同。內用主打多樣性，30 個品項都可以放；外送則應該主打「高毛利 + 包裝穩定 + 不易冷掉」的品項，只留 12 到 15 個。

縮減品項的好處是廚房不會被外送單拖慢內用出餐速度，包材也不用準備太多種類。對泰式這種有湯、有炒、有涼拌的業態，外送菜單應該把「打拋豬飯」「綠咖哩雞飯」這類包裝穩定的單品優先推，「冬蔭功湯」「涼拌青木瓜」這類包裝麻煩的就移除或加價。

外送專屬定價，直接內建抽成成本

合理的做法是把外送菜單的定價拉高 15% 到 20%，把抽成成本直接內建在價格裡。例如內用打拋豬飯 180 元、外送菜單上是 210 元。多出來的 30 元就是抽成的緩衝。

這個做法平台是允許的，只要不要差距過大引起客訴即可。對熟悉行銷之道的人會知道，這也是高抽成業態維持毛利的常見做法，不是漲價，而是「定價反映通路成本」。

情境推演：阿尼泰式的外送結構重組

假設一間位在高雄三民區的泰式料理餐廳，店主阿尼 40 歲，店名「阿尼泰式」，平均內用客單價 380 元，外送平均客單 280 元。上 Uber Eats 與 foodpanda 一年多，月外送營業額從 12 萬成長到 32 萬，但實際淨利反而從之前的月淨利 18 萬掉到 14 萬。阿尼找上雲光，希望重新分配平台廣告預算與菜單價格結構。

起點：外送營業額 32 萬，實際淨利掉 4 萬

阿尼泰式去年外送結構：月外送營業額 32 萬，平台抽成 35% 共 11.2 萬，平台廣告費 4 萬（每天 1,300 元），活動補貼分攤 2.5 萬（參加平台兩次大型活動），剩下入帳 14.3 萬。

食材成本以 50% 計（外送菜單跟內用同價），32 萬 × 50% = 16 萬食材成本。但實際入帳只有 14.3 萬，等於外送單做越多、食材成本越蓋不過入帳。換算下來，每張外送單實際淨虧約 5%。

內用部分原本月營業額 65 萬、淨利 18 萬，但因為外送單把廚房塞爆，內用出餐速度變慢，內用客戶不滿意，內用回頭率掉了，月內用營業額降到 52 萬、淨利只剩 14 萬。整體看，外送讓總營業額從 65 萬成長到 84 萬，但淨利從 18 萬掉到 14 萬。阿尼那時很困惑：「明明營業額在漲，為什麼錢越賺越少？」

轉折：雲光做菜單分流 + 外送專屬定價 + 廣告 ROAS 控管

雲光介入後做了三件事。第一，菜單分流：外送菜單從原本 35 品項砍到 14 品項，只保留打拋豬飯、綠咖哩雞飯、月亮蝦餅這類包裝穩定、毛利高的單品。第二，外送專屬定價：所有品項定價拉高 18%，例如打拋豬飯內用 180 元、外送菜單 215 元。第三，廣告 ROAS 控管：每週檢視一次，低於 ROAS 5 的時段組合立即暫停。

廣告預算從每天 1,300 元降到 900 元（月廣告 2.7 萬），改集中投放下午 14:00-16:00 離峰時段 + 晚餐尖峰 17:30-19:00。活動補貼只參加平台補貼比例 70% 以上的活動，其他都拒絕。

同時把廚房動線重新規劃，外送單與內用單在不同時段優先排程，避免內用客戶被卡單。

結果：外送營業額略降但淨利轉正，總淨利回到 20 萬

調整後第二個月結算：外送月營業額從 32 萬略降到 28 萬（品項變少 + 定價上漲導致部分客戶流失），但抽成基數雖然還是 35%，因為定價已內建 18% 緩衝，等於「等價毛利」回到正常。

28 萬 × 35% 抽成 = 9.8 萬，廣告 2.7 萬，活動補貼 0.8 萬（少參加），扣完入帳 14.7 萬。食材成本因品項精簡降到 45%（高毛利品項佔比提高），28 萬 × 45% = 12.6 萬。每月外送淨利 14.7 – 12.6 = 2.1 萬，月外送 ROAS 拉到 5.4。

內用部分因廚房不再被外送單塞爆，出餐速度恢復，內用客戶滿意度回升，內用月營業額從 52 萬回到 61 萬，內用淨利從 14 萬回到 17.9 萬。總淨利 17.9 + 2.1 = 20 萬，比未上外送前的 18 萬還多 2 萬。

阿尼後來說：「我以前以為外送平台是『多接的訂單就是賺到』，後來才知道外送平台是一條管道，如果不重新設計菜單跟價格，它會把毛利一點一點吃光。」這也是雲光看過很多高抽成業態的真實處境。

策略結論：外送平台是管道，不是命脈

把外送平台當成「補位的管道」

回到阿尼的例子，會發現外送平台真正的角色，應該是「補位的管道」而不是「主要的命脈」。阿尼泰式的核心仍是內用，外送是把離峰時段、雨天、外帶族群的需求接起來，不應該讓外送單拖垮內用體驗。

所以外送的廣告、菜單、定價，都應該以「不傷害內用獲利」為前提去設計。如果外送做大反而把內用做小，那就是本末倒置。

每月對帳要算到「實際入帳 ÷ 食材成本」

最後一個建議是，每月外送對帳不能只看「總營業額」與「平台撥款」這兩個數字，要再算一個「實際入帳 ÷ 食材成本」的比例。這個比例如果低於 1.4，外送單就是在燒錢；如果在 1.4 到 1.8 之間，是危險區；1.8 以上才是健康區。

雲光在規劃外送策略時，會把抽成、廣告、活動補貼三筆組合成本一起算，再回頭看菜單與定價要怎麼設。對泰式、日式、韓式這類高食材成本的業態來說，這個結構性的盤點才能避免越做越虧。